1) Unser Strategieteam ist in der Lage, kommende Trends in eine Vision (für Digital & Innovation) zu überführen, um damit Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Eine abgestimmte Vision oder Strategie für Digital & Innovation gibt es nicht. Ad-hoc werden aktuelle Trends und Auswirkungen auf das Unternehmen überprüft. Disruptive Technologien und Innovationen sind kein wesentlicher Bestandteil unserer Geschäftsstrategie.
Eine Vision für Digital & Innovation einschließlich einer übergreifenden Strategie wird regelmäßig definiert oder aktualisiert. Aktuelle Trends und mögliche Auswirkungen auf unsere Mission und Strategie werden weitgehend verstanden.
Digital & Innovation ist ein wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Wir beobachten kontinuierlich Marktentwicklung und Kundentrends und führen die gewonnenen Erkenntnisse zur sofortigen Umsetzung in das Unternehmen zurück.
2) Unsere Organisation verfügt über eine effektive Governance für den Bereich Digital & Innovation.
Es gibt kein Governance-System für unsere Fähigkeiten im Bereich Digital & Innovation. Verantwortlichkeiten, Rollen und Entscheidungsfindung im Bereich Digital & Innovation sind nicht klar definiert oder abgestimmt.
Den Abteilungen steht es frei, digitale Governance-Strukturen nach Bedarf zu definieren. Governance für Digital & Innovation ist im gesamten Unternehmen in unterschiedlichem Maße etabliert und wird unterschiedlich verstanden. Eine Reihe von Richtlinien und Standards wurden eingeführt, die ein angemessenes Verhalten beim Zugriff auf Unternehmensinformationen durchsetzen. Allerdings gibt es keine Transparenz bezüglich der Prozesse (z.B. Zugriff, Bearbeitung).
Es gibt ein einheitliches und abgestimmtes Governance-System für unsere Fähigkeiten im Bereich Digital & Innovation. Die Transparenz bezüglich der Entscheidungsporzesse und Verantwortlichkeiten (z.B. Zugriff, Bearbeitung) ist unternehmensweit gegeben.
3) In unserem Unternehmen verfügen wir über wichtige digitale und innovative Kompetenzen und Fähigkeiten, die für den zukünftigen Erfolg erforderlich sind.
Es gibt kein klares Verständnis dafür, welche Kompetenzen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen im Bereich Digital & Innovation zu außergewöhnlicher Performance führen.
Digitale Schlüsselkompetenzen und -fähigkeiten sind in den verschiedenen Rollenbeschreibungen innerhalb des Unternehmens detailliert beschrieben, aber nicht in die Mitarbeiter- und Karriereentwicklung integriert.
Digitale Schlüsselkompetenzen und -fähigkeiten werden in verschiedenen Rollenbeschreibungen innerhalb des Unternehmens beschrieben und sind in die Mitarbeiter- und Karriereentwicklung integriert. Kompetenzen werden vollständig verstanden.
4) In Projekten setzen wir gezielt multidisziplinäre Teams ein, um unsere Ziele zu erreichen.
An einem typischen Projekt sind mehrere verschiedene Abteilungen beteiligt und informiert. Business und IT sind nach wie vor zwei getrennte Abteilungen, die zusammenarbeiten.
Projekte werden von Natur aus von multidisziplinären Teams mit einem Mix aus IT und Business durchgeführt. In diesen Teams sind verschiedene Ebenen, Funktionen und Mitarbeiter mit Kundenkontakt vertreten.
Der Aufbau interdisziplinärer Teams sind üblich. Produktverantwortliche sind mit ausreichenden Entscheidungskompetenzen ausgestattet.
5) Die Kundenerfahrung wird personalisiert und auf einen bestimmten Kunden oder eine bestimmte Person zugeschnitten. Durch eine Kultur, die den Kunden an erste Stelle stellt, ist unser Unternehmen stark auf die Verbesserung des Kundenservice ausgerichtet.
Im Tagesgeschäft konzentrieren wir uns nicht besonders auf die Kundenbedürfnisse. Wir haben kein maßgeschneidertes, standardisiertes Kundenerlebnis definiert oder implementiert.
Wir stehen mit einigen ausgewählten Kunden in Kontakt, um deren Bedürfnisse zu verstehen, und unsere Mitarbeiter wissen, dass diese Maßnahmen ergreifen. In jeder Region gibt es ein spezifisches Kundenerlebnis inkl. Kundensegmentierung.
Wir sind uns bewusst, dass wir Produkte und Dienstleistungen für unsere Kunden entwickeln und dass sie für unseren Unternehmenserfolg entscheident sind. Deshalb treiben alle Mitarbeiter Themen voran, um unseren Kunden einen besseren Service zu bieten. Präzise und umfassende Kundensegmentierung auf der Grundlage spezifischer Daten für jeden Kunden oder Einzelpersonen (erfasst z.B. durch frühere Interaktionen oder andere Quellen wie Social Media). Unsere digitalen Ressourcen ermöglichen es uns, schneller als unsere Wettbewerber auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren.
6) Unser Team nutzt die digitalen Kommunikationswege zur Aktivierung und Bindung von Kunden. Es gibt einen klaren Prozess zur Erfassung von Kundenfeedback.
Es gibt keinen aktiven Mechanismus zur Erfassung von Kundenfeedback/-inputs und Produktperformance. Dies wird nach Bedarf durchgeführt. Es gibt keine festen Regeln für die Verarbeitung und Meldung dieser Daten an interne Teams.
Digitale Tools (z.B. Text-Mining zur Analyse von Online-Gesprächen von Kunden) werden eingesetzt, um Kundenfeedback/-inputs für bestimmte Funktionen zu erfassen und diese mit den internen Teams zu teilen. Die aktive Überwachung der Produktperformance ist jedoch begrenzt.
Digitale Technologien werden eingesetzt, um Kundenfeedback/-input und Produktperformance aktiv zu erfassen. Die gesammelten Informationen werden verarbeitet und mit den entsprechenden internen Teams geteilt. Langfristiges und kurzfristiges Handeln sind ein Ergebnis dieser Analysen.
7) Das Unternehmen hat verstanden, dass Technologie die Grundlage eines digitalen Unternehmens ist.
Technologie wird nicht als geschäftsrelevantes Thema gesehen, sie wird von den Geschäftsbereichen meistens ignoriert.
Einige Bereiche nutzen Technologien, um den Wert ihrer Leistungsangebote zu steigern und ihre Prozesse zu verbessern.
Alle Geschäftsbereiche arbeiten eng unter Zuhilfenahme von Technologie zusammen, um Produkte und Dienstleistungen aktiv voranzutreiben und sich besser als der Markt zu entwickeln. Unsere Technologiekompetenz ist unser Wettbewerbsvorteil und verleiht uns Schnelligkeit, Flexibilität und Vertrauen, um im Markt zu bestehen.
8) Unsere bestehenden IT-Plattformen (Anwendungen, Infrastruktur) sind in der Lage, digitale Geschäftsprozesse zu unterstützen.
Wir kopieren oft manuell notwendige Informationen von einem System in ein anderes.
Es existieren definierte Punkt-zu-Punkt-Schnittstellen. Die Übertragung von Informationen erfolgt entweder bedarfsgerecht oder durch geplante Übertragungsaufträge.
Wir betreiben ein unternehmensweites Bussystem, bei dem alle Informationen für alle Plattformen verfügbar sind. Alle unsere Hauptplattformen sind an dieses Bussystem angeschlossen.
9) Wir verfügen über eine ausreichende Transparenz und Zugriff auf standardisierte Daten innerhalb unseres Unternehmens und innerhalb unseres gesamten Lieferketten-Ökosystems.
Digitale Tools sind in allen/den meisten Unternehmenseinheiten verfügbar, um Transparenz zu gewährleisten. Diese Tools sind eventuell nicht integriert, was bedeutet, dass die Standardisierung der Daten innerhalb des Unternehmens begrenzt ist und es schwierig ist, eine Makroansicht zu erhalten.
Eine integrierte Lösung ist verfügbar, die einen Einblick in die gesamte Lieferkette bietet. Die Daten sind standardisiert.
Es stehen integrierte Lösungen zur Verfügung, um die Transparenz für interne Funktionen sowie für wichtige Lieferanten und Kunden zu gewährleisten. Die Daten sind über das gesamte Lieferketten-Ökosystem hinweg standardisiert.
10) Unser Unternehmen ist in der Lage, die Auswirkungen der Megatrends auf unser Unternehmen zu erkennen (z.B. Demografie, Technologie, Klimawandel, Urbanisierung, wirtschaftliche Veränderungen). Analytics-Kompetenz ist innerhalb der Organisation vorhanden.
Die Messung der Auswirkungen auf Megatrends ist für unser Unternehmen keine Priorität. Keine spezielle Analytic-Kompetenz.
Megatrends spielen eine untergeordnete Rolle für unsere Unternehmensziele. Organisch gewachsene Analytics-Kompetenz, aber keine speziell qualifizierten Experten.
Megatrends werden genau beobachtet und unsere Geschäftsziele entsprechend festgelegt. Es gibt Analytics-Experten mit fundierter Erfahrung z.B. im Data Mining, in statistischen Methoden und Prognosen.
11) Innerhalb unseres Unternehmens ändern wir ständig unser Leistungsangebote, um neue Märkte zu schaffen.
Wir schaffen keine neuen Märkte, aber wir konkurrieren stark in bestehenden Märkten.
In einigen Marktsegmenten haben wir Geschäftsmodelle, die neue Leistungsangebote bieten.
Wir erneuern unser (globales) Geschäftsmodell kontinuierlich, um Wachstum voranzutreiben.
12)Innovationsfähigkeit ist in unserem Unternehmen von entscheidender Bedeutung.
Innovation wird hauptsächlich durch die Reaktion auf den Wettbewerbsdruck vorangetrieben und ist von oben nach unten gerichtet.
Innovation ist eine prozessorientierte Tätigkeit. Es bewertet systematisch das Potenzial neuer Technologien und entwickelt Prototypen. Innerhalb des Unternehmens existiert ein moderates Maß an Innovationsdenken. Technologische Innovationen unterstützen vor allem die Produktivität des Unternehmens.
Innovation ist ein sehr iterativer und agiler Ansatz, der durch die Erfassung von Kundeninformationen mit Hilfe von Trendanalysen, Social Media und die Beobachtung digitaler Trends und sich entwickelnden Technologien getrieben wird. In einem schrittweisen iterativen Prozess werden erste Pilotprojekte schnell entwickelt und mit Kunden getestet. Das Unternehmen verfügt über eine umfassende innovative Denkweise. Innovationen ermöglichen Unternehmenswachstum.
13) Wir haben viele unserer Kerngeschäftsprozesse digitalisiert und automatisiert, was zu einer Verbesserung von Effizienz und Effektivität führt.
Ein Großteil underer Daten und Informationen ist noch nicht digitalisiert. Die Automatisierung unserer Kernprozesse ist eine große Herausforderung.
Wir haben unsere Kernprozesse digitalisiert und sind in der Lage, Prozesse teilweise zu automatisieren.
Wir sind in der Lage, unsere Prozesse zu automatisieren und nutzen z.B. Robotic Process Automation zur Effizienzsteigerung.
14) In unserem Unternehmen haben wir die Wertschöpfungskette vollständig digitalisiert, offen für die Integration mit Lieferanten und Dritten über digitale Kanäle.
Unsere Wertschöpfungskette ist nicht komplett digitalisiert und der individuelle Arbeitsaufwand wird von nicht integrierten Systemen oder Mitarbeitern erbracht.
Unsere gesamte Wertschöpfungskette ist digital, die Mitarbeiter erfassen die Daten nicht manuell aber nutzen immer noch verschiedene Tools zur Datenerfassung.
Unsere Wertschöpfungskette nutzt eine oder mehrere Anwendungen, die in eine Schnittstelle integriert sind und an der Lieferanten, Partner und Dritte teilnehmen können.
15) Wir sind uns darüber im Klaren, dass digitale Sicherheit geschäftskritisch ist, vom Schutz digitaler Geschäftsmodelle bis hin zur Anwendungs- und Datensicherheit.
Sicherheit ist ein Schwerpunkt der IT-Abteilung und konzentriert sich auf Geräte und die Verwaltung von Benutzerkonten.
Wir überwachen Geräte, Datenflüsse und Technologien, um Verdachtsmomente zu identifizieren und darauf reagieren zu können.
Unser digitales Geschäftsmodell, unsere digitalen Produkte und Dienstleistungen werden ständig überwacht und digitale Verbindungen zu digitalen Kernprodukten werden erkannt und bekämpft.
16)Unsere Unternehmensleitung hat sich der Kommunikation und Umsetzung des Datenschutzes auf allen Ebenen innerhalb und außerhalb des Unternehmens verpflichtet.
Wir kennen Datenschutz aus Datenschutzschulungen, aber die Mitarbeiter denken darüber eher selten nach.
Wir wissen, welche Daten anwendungsübergreifend personenbezogene Daten sind und geschützt sind.
Neue Produkte und Dienstleistungen sind so aufgebaut, dass der Datenschutz ein wesentliches Merkmal ist, so dass die betroffene Person die einzige Person mit Zugriff darauf ist.